avenir des RH

Avenir du travail : les 9 tendances post-COVID (partie 2)

La pandémie de coronavirus aura un impact durable sur l’avenir du travail et de la fonction RH de neuf façons clés. L’impératif pour les dirigeants RH est d’évaluer l’impact sur leur organisation et d’apporter des changements bien définis à leur stratégie de RH pre-COVID. Nous avons abordé les quatre premiers points clés dans un article publié la semaine dernière. Aujourd’hui, nous nous concentrerons sur les cinq derniers.

« Alors que la pandémie a modifié notre façon de vivre et de travailler, les leaders RH doivent repenser
leurs priorités. Ceux qui réagissent efficacement peuvent faire en sorte que leurs organisations
se démarquent de leurs concurrents. »

futur du travail

Gartner a interrogé plus de 700 responsables RH et finances et plus de 4 000 employés et cadres RH. L’objectif était d’identifier l’impact sur le long terme du COVID-19 sur le futur du travail et les implications que les managers RH devraient anticiper. Parmi les neufs tendances de l’avenir du travail, certaines représentent des accélérations de changements existants. D’autres sont de nouveaux impacts dont on n’a pas encore discuté précédemment. Et dans certains cas, le COVID-19 a poussé le pendule d’un modèle observé depuis longtemps à un extrême. Nous nous concentrerons dans cet article sur les 5 dernières tendances.

Source : Ce contenu a été librement extrait et adapté de l’ebook publié par Gartner sur le même sujet.

5) Données sur les employés

 

L’analyse de Gartner montre que 16 % des employeurs utilisent plus fréquemment les technologies pour surveiller leurs employés au moyen de méthodes comme le pointage virtuel à l’entrée et à la sortie, le suivi de l’utilisation des ordinateurs de travail et la surveillance des courriels des employés ou des communications internes.

Alors que certaines entreprises surveillent la productivité, d’autres surveillent l’engagement et le bien-être des employés afin de mieux comprendre l’expérience de ceux-ci.

 

Mesures RH ?

 

-> Améliorez le stockage, la gestion et l’analyse des données. Accélérez la formulation des politiques sur l’utilisation des données éthiques et juridiques par l’organisation et les tiers.

-> Déterminez l’influence des données sur l’évaluation de la productivité et du rendement, les cotes et les récompenses.

-> Tirez parti du suivi continu des sentiments pour surveiller la culture et l’engagement au sein d’un effectif de plus en plus dispersé. Promouvez les données éthiques.

6) Travailleurs occasionnels

 

Les employeurs font appel à des travailleurs occasionnels pour réduire les coûts et augmenter le personnel. « Selon nos recherches, 32 % des organisations remplacent des employés à temps plein par des travailleurs occasionnels afin de réaliser des économies », affirme Kropp.

L’analyse de Gartner montre que les organisations continueront d’accroître leur recours aux travailleurs occasionnels afin de maintenir une plus grande souplesse dans la gestion de l’effectif après la pandémie de COVID-19, et envisageront d’introduire d’autres modèles d’emploi qu’elles ont vus pendant la pandémie, comme le partage des talents et 80 % de salaire pour 80 % du travail.

 

Mesures RH ?

 

-> Créez des plans de développement du travail à la demande pour intégrer et perfectionner les travailleurs occasionnels.

-> Formalisez les processus et la gestion des RH pour les modèles d’emploi non traditionnels. Concevez des systèmes pour évaluer les travailleurs occasionnels et les inclure dans les processus d’équipe.

-> Déterminez si les travailleurs occasionnels seront admissibles aux mêmes avantages que leurs pairs à temps plein. Restez à l’affût d’une culture possible des « nantis » et des « démunis ».

7) Le rôle de l’employeur comme filet de sécurité sociale

 

La pandémie a accru la tendance des employeurs à jouer un rôle accru dans le bien-être financier, physique et mental de leurs employés. Le soutien comprend les congés de maladie bonifiés, l’aide financière, les heures d’ouverture ajustées et les dispositions relatives à la garde d’enfants.

La crise économique actuelle a également poussé les limites de la façon dont les employeurs perçoivent l’expérience des employés. Les facteurs personnels plutôt que les facteurs externes ont préséance sur ce qui compte pour les organisations et les employés.

 

Mesures RH ?

 

-> Élargissez les limites de l’expérience des employés, en particulier pour tenir compte de facteurs personnels, comme les responsabilités familiales.

-> Envisagez d’avoir un dirigeant principal du bien-être, un dirigeant principal de la santé mentale ou un autre dirigeant pour défendre les besoins des employés qui ont changé en raison de la pandémie.

-> Relevez de nouveaux défis en matière de rémunération. Par exemple, maintenir la rémunération des employés incapables de travailler à distance. Préconisez des avantages pour le bien-être physique et mental.

8) Séparation des compétences essentielles et des rôles

 

Avant le COVID-19, les rôles essentiels étaient considérés comme des rôles dotés de compétences essentielles ou des capacités dont une organisation avait besoin pour atteindre ses objectifs stratégiques.

Maintenant, les employeurs se rendent compte qu’il y a une autre catégorie de rôles essentiels, des rôles qui sont essentiels à la réussite des flux de travail essentiels.

Pour constituer l’effectif dont vous aurez besoin après la pandémie, concentrez-vous moins sur les rôles – qui regroupent des compétences non liées – que sur les compétences nécessaires pour stimuler l’avantage concurrentiel de l’organisation et les flux de travail qui alimentent cet avantage.

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 Mesures RH ?

 

-> Motivez les employés à acquérir des compétences essentielles qui multiplient leurs options ; ne les préparez pas seulement à un poste particulier.

-> Réévaluez les rôles qui nécessitent des plans de relève et renforcez les voies de perfectionnement des successeurs potentiels

-> Offrez un meilleur soutien en matière de perfectionnement professionnel aux employés occupant des postes critiques qui n’ont pas les compétences essentielles.

9) Complexité organisationnelle

 

La crise pourrait entraîner des renflouements, et les activités de fusion et acquisition mondiales augmenteront probablement à mesure que la pandémie se résorbera.

Les entreprises mettront l’accent sur la diversification géographique et les investissements dans les marchés secondaires afin de gérer et d’atténuer les risques en période de perturbation.

Cette augmentation de la complexité de la taille et de la gestion organisationnelle créera des défis pour les leaders à mesure que les modèles opérationnels évolueront.

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Mesures RH ?

 

-> Passez à des modèles d’exploitation agiles et déployer de manière flexible des ressources pour résoudre les problèmes. Démantelez la bureaucratie et passez à une mentalité de produit viable minimum.

-> Laissez les responsables RH régionaux/départements diriger les efforts d’intégration pour les talents et les autres processus.

-> Personnalisez la gestion des performances pour répondre aux besoins commerciaux régionaux/départements.

-> Soutenez la requalification et le développement de carrière. Développez des ressources et construisez des plateformes pour donner de la visibilité aux postes internes.

-> Harmonisez les plans de rémunération globale à mesure que les organisations s’engagent dans des activités de fusion et d’acquisition.

Prochaines étapes pour différencier votre entreprise de ses concurrents pendant la pandémie :

 

> Rester au fait de ces tendances et de leur évolution

> Comprendre les ramifications potentielles pour votre organisation

> Apporter certaines modifications à la stratégie pour intégrer les prévisions en fonction de vos valeurs

… et enfin, repenser la façon dont vous abordez l’image de marque-employeur !

 

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