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C’est quoi ton job ? #7 CEO avec Laurence Bovy

Pour Betuned, Laurence Bovy revient sur sa première année en tant que CEO chez Vivaqua. Une expérience qu’elle nous partage avec beaucoup d’authenticité.

Vivaqua c’est quoi ?

 

C’est une entreprise publique qui a deux pieds en Wallonie et deux pieds à Bruxelles.

Il y a plusieurs métiers, nous sommes sur tout le cycle de l’eau. C’est-à-dire que nous sommes à la fois producteur et distributeur d’eau potable 

En Région bruxelloise, on distribue ! On revend aussi de l’eau potable, en tant que fournisseur, à d’autres distributeurs en Flandre et en Wallonie.

On est également responsable du réseau d’égouttage à Bruxelles, ce qui n’est pas un cadeau ! On a hérité de cette compétence à la fin des années 2000 avec des égouts dans un état qui n’était pas formidable et souvent sans documentation. 

Et puis, on est aussi acteur de la lutte contre les inondations à Bruxelles, donc beaucoup de métiers différents, beaucoup de personnel assez dispersé. On met beaucoup de sens aussi puisque tout ce que nous faisons rend service à la population, des services que nous rendrons encore demain.

 

Combien d’employés comptez-vous ?

 

Aujourd’hui on est à près de 1360 membres du personnel. On recrute, je le dis volontiers parce que ce n’est pas toujours le cas dans le secteur public.

On recrute une série de profil parce qu’il est urgent pour nous de renouveler les troupes. La moitié du personnel ce sont des ouvriers avec une pyramide des âges et une moyenne d’âge extrêmement élevé puisque dans cette entreprise on a pendant 5 ans, entre 2013 et 2018, arrêté de remplacer tous les départs à la retraite. On a donc du personnel vieillissant alors qu’on fait des métiers industriels et donc très pénibles.

 

Qu’est-ce qu’un CEO ?

 

Un CEO c’est un entraîneur, comme quand on entraîne une revue au théâtre. C’est vous qui donnez le tempo, c’est vous qui donnez l’énergie !

Le rôle qui me tient le plus à coeur c’est d’aller chercher le meilleur de chaque collaborateur là ou il se trouve. Finalement, pour moi, le rôle réel du ceo c’est ca ! 

Coordonner le travail le structurer, lui donner une vision, être aussi la croix de transmission avec vos actionnaires, vos instances dirigeantes, avec (dans notre cas) les décideurs (parlement et gouvernement).

A la fois animer, proposer et surtout valoriser faire en sorte que tout le monde travail dans la même direction.

 

Comment devient-on CEO ?

 

Ici il y a eu un appel à candidature, ce qui est particulier dans l’histoire de Vivaqua (on va fêter nos 130 ans en 2021) c’est que pour la première fois, le conseils d’administration a souhaité que le CEO vienne de l’extérieur. Jusqu’à présent tous les directeurs généraux qui m’ont précédés avaient gravis les échelons petit à petit dans l’entreprise.

Dans mon cas, le conseil d’administration qui est composé de mandataires politiques locaux, essentiellement de communes bruxelloises et wallonne s’est dit qu’il était temps de développer autre chose et contenu des défis qui s’imposent à la société, d’aller chercher le directeur à l’extérieur. 

Il y a donc eu un appel a candidature avec un processus de sélection en deux temps, et il se trouve que c’est moi qui ai été proposée. Je me suis beaucoup battu pour ce job, vraiment !

Travailler dans le secteur publique c’est ce que j’ai toujours fait mais ici je trouvais que c’était un beau défis à la veille de mes 50 ans. 

C’était un très beau défi pour moi de me rendre dans l’opérationnel et donc quelque chose qui est bien plus grand que tout ce dans quoi j’ai exercé une fonction précédemment.

J’ai été membre de boards dans des entreprises bien plus grandes mais ce n’est pas la même fonction.

Ce défi je ne le regrette pas, vraiment j’adore mon métier ! J’ai eu une première année difficile où j’ai beaucoup ramé, on peut le dire ! Mais il n’y a pas un jour ou je ne viens pas travailler avec plaisir même si je sais que la journée va être jonché d’une série de difficultés (grande ou petites).

 

Le plus important pour un CEO ?

 

Tout est important, c’est ca qui est difficile ! 

Vous devez avoir la confiance de votre conseil d’administration, une entreprise où le management et le conseil d’administration ne travaillent pas ensemble c’est une entreprise qui ne peut pas évoluer correctement.

Vous devez avoir une équipe de direction soudée, collégiale et si possible ou il y a une diversité de talents ! 

Et puis je pense que la chose qui est la plus indispensable finalement c’est d’être toujours présent (présent pour assumer les responsabilité ; pour défendre le personnel ; pour accueillir les récriminations des clients qui ne sont pas contents ; présent également quand il faut assumer des décisions difficiles). 

C’est ça qu’on attend de vous et le tout en ne croyant pas qu’on sait tout faire tout seul mais en pratiquant la délégation. Je trouve qu’il est difficile de mettre le curseur au bon endroit : entre prendre sur vous et permettre aux uns et aux autres d’exprimer leur créativité, de prendre des initiatives et d’exercer une part de responsabilité. 

C’est cet équilibre là qui est passionnant et qui s’apprend sur le terrain, ca demande de l’intelligence émotionnelle.

 

Ce que vous préférez ?

 

Le contact avec mes collaborateurs, aller à la rencontre du personnel ! On fait des métiers extrêmement différents et très technique, mal connus du grand public et donc tous n’étaient pas connus de moi même ! 

J’ai souvent coutume de dire que j’ai autours de moi des gens qui connaissent mieux leur métier que moi et c’est très bien comme ca !

C’est contact direct qui manquait beaucoup dans l’entreprise je crois, c’est un constat partagé, il me nourrit il me porte et me donne mon énergie que je déploie pour tirer ce paquebot vers le cap qu’on s’est maintenant défini.

 

Ce que vous aimez le moins ?

 

Les rigidités et le temps qu’on a parfois perdu en ratant certains tournants dans le passé. Je suis arrivé dans une entreprise qui a raté des tournants en terme informatique/ digitalisation. L’idée n’est pas de tout automatisé car il nous faudra toujours des hommes sur les chantiers mais tout de même, on raté l’un ou l’autre tournant. 

Notamment concernant nos relations avec nos clients, nos abonnés ou par exemple dans le cas de “l’asset management” on a des infrastructures très importantes et vieillissantes c’est dommage parce que aujourd’hui nous sommes au pas de courses parce qu’on a pas appréhender ces changements à temps. 

La rigidité il s’agit d’une grosse entreprise , comme on fait des métiers ancestraux on ne s’est pas posé suffisamment de questions sur les manières de faire.

Je dis souvent : la réponse que je ne veux jamais entendre c’est : on a toujours fait comme ca”. 

Vous pouvez dire “on a toujours fait comme ça et on va continuer pour tel et tel motif.”

Mais plus généralement je trouve que cette réponse n’est pas acceptable dans une entreprise (publique ou privée) et donc c’est vrai que ce côté un peu rigide est compliqué  parce que le rythme de l’entreprise parfois c’est assez lent ! A côté de ça, il y avait d’autres collaborateurs qui bouillonnaient et trouvaient que ça n’allait pas assez vite, il faut donc concilier tout ça !

 

Un conseil en management ?

 

Mon premier conseil c’est d’être à l’écoute le plus possible ! Ca ne veut pas dire avoir raison, moi même je dois pouvoir forcer ma nature parce que je suis convaincu que j’ai raison !

Le deuxième conseil c’est d’être conscient qu’on s’inscrit dans la durée, ca ne veut pas dire économiser ses forces parce que l’entreprise ne le tolère pas (surtout dans des moments de défis importants et/ou de retards à rattraper). 

Il faut être conscient de ses limites, c’est comme une promenade en montagne, si on démarre en sprint au début du chemin vous n’arriverez pas au dessus. Donc il faut à la fois être bien conscient qu’on doit tenir jusqu’en haut, donner les coups d’accélérations et ne pas présumer de ses forces. 

Mais quand on est enthousiaste c’est compliqué, moi j’ai eu la chance de mon entourage très bienveillant mais qui peut être un petit rappel à l’ordre ! 

 

Et demain, quelle est la suite ?

 

Demain le gros défis pour nous c’est d’appliquer notre stratégie 2019-2024 dans un mode participatif qui était nouveau dans l’entreprise, ça ne correspondait pas du tout à l’ADN de l’entreprise donc c’est très risqué. 

J’ai quand même 250 collaborateurs de tous niveaux qui ont collaborés sur des ateliers stratégiques entre juin et décembre, d’autres dont des ouvriers et techniciens ont participé aux ateliers sur les valeurs, c’est une mini révolution silencieuse. 

De plus en plus viennent me voir lors des déjeuners informels pour parler de notre stratégie.

Maintenant que nous avons un cap, nous pouvons nous fixer des objectifs qui sont ambitieux, on a mit la barre assez haut, il va falloir le faire car on a annoncé des engagements vis à vis des décideurs politiques, vis à vis du personnel et vis à vis de la population.

 

Un grand merci Laurence pour votre témoignage et votre partage d’expérience !