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Mon entreprise face au covid #1 Christine Marchal – DRH chez Engie

Pour Betuned, Christine Marchal, DRH chez Engie, revient sur la gestion de son entreprise face à la crise du COVID-19.

Tout d’abord, pouvez-vous vous présenter ?

Je m’appelle Christine Marchal et je suis DRH pour ce que nous appelons la BU Benelux chez Engie, en Belgique.

Mon poste comprend différentes activités. Des activités d’énergie plus energy-related, avec les activités de marketing & sales et de renouvelables, mais aussi un certain nombre d’activités « services », sous la bannière d’Engie Solutions, qui reprenait les activités précédemment de Cofely, Fabricom et Axima. Enfin, j’ai aussi des activités de service aux Pays-Bas, ce qui représente environ 19 000 personnes.

Comment avez-vous géré la crise chez Engie ?

Tout d’abord, il faut savoir qu’on a quand même différents types d’activités chez Engie. Je vais ici parler spécifiquement pour la Belgique. Nous avons des activités qui sont très opérationnelles, sur site, et des activités qu’on qualifierait plus d’administratives, qui sont faites dans des bureaux.

Premièrement, pour les activités opérationnelles, nous effectuons un certain nombre d’activités essentielles que nous avons continuées tout en garantissant une protection maximum pour les employés. On a vraiment suivi toutes les règles de sécurité qui avaient été données par les gouvernements : porter le masque, la distanciation sociale, … tout le temps. Il a également fallu installer des plexiglas dans les voitures car les personnes se déplaçaient à deux dans un véhicule. On a vraiment tout fait pour que les personnes se sentent « en sécurité » si elles devaient aller en opérationnel, ce qui est quand même le cas pour une grosse majorité de notre population.

Ensuite, toutes les personnes qui étaient plus sur des fonctions administratives – et qui travaillaient donc dans les bureaux – ont été mises du jour au lendemain en télétravail. Imaginez bien qu’on parle ici de plus ou moins 5 000 – 6 000 personnes qui passent en télétravail du jour au lendemain.

Et au niveau de la communication interne ?

Pour cette partie des employés, on a mis en place un certain nombre de choses avec la communication interne pour vraiment essayer de garder ce lien qui nous est paru fondamental durant cette crise. On a par exemple développé une newsletter pour l’ensemble de la population de la tour.

Nous avons effectué un important travail avec les managers pour essayer de leur dire de garder un contact régulier avec le personnel, de faire beaucoup plus de réunions d’équipes. Et ce systématiquement avec l’outil Teams qui était très peu utilisé précédemment, mais qui a eu une expansion énorme à ce moment-là.

Il y a eu également un gros travail avec la communication interne pour communiquer, de façon régulière, les règles et ce qu’on voulait faire. Nous avons essayé de systématiquement communiquer avec le personnel lorsqu’il y avait des modifications dans les règles éditées par le Conseil National de Sécurité. Il y a également eu énormément de communication et d’échanges avec les syndicats car ce sont quand même des sujets très sensibles.

On a aussi mis en place, tous les mardis, ce qu’on appelait des « Caring Tuesday ». On y parlait du bien-être, de ce à quoi il faut faire attention quand on travaille à la maison, de comment on peut s’asseoir si on n’a pas vraiment de chaise de bureau, etc. Et ce, en français, en néerlandais et en anglais. Ce fut positif car il y a eu une participation quand même assez importante des personnes. Les gens participaient et n’hésitaient pas à poser pas mal de questions : faire de la gym, se détendre à la maison, …

Les actions mises en place ont-elles eu l’effet voulu ?

Malgré toutes les actions mises en place, plus le temps passe et plus on sent qu’il y a quand même un risque de détachement d’une certaine partie de la population. Je ne dis pas de la part de tous, mais je dirais quand même entre 40 et 60% des gens aimeraient revenir. Mais on remarque aussi qu’à l’inverse pour une certaine population c’est dur de revenir. Donc là on doit prendre des actions avec le management pour redonner du sens au fait de revenir au bureau.

Puis, en juin, on a enfin pu se dire « Ok, on revient au bureau ». Nous avons donc demandé au personnel de revenir 2 jours au bureau mais nous avons du ensuite faire un retour en arrière. Mais à chaque fois, nous avons essayé de bien communiquer, et nous avons demandé aux managers de prendre bien soin de leurs équipes.

Durant cette période, on a pu constater que c’était ok pour certaines personnes de travailler seul à la maison alors que d’autres en souffraient. Pour ces personnes, nous avons donc quand même favorisé le retour au présentiel pour qu’elles puissent être dans un autre environnement que 100% à la maison.

Et comment avez-vous géré la période post-crise ?

Lorsque la grosse période de « crise » fut passée, on a eu une grande réflexion sur les « new ways of working ». C’était quelque chose qu’on avait déjà, mais on s’est dit qu’il était important de le refaire après cette période de COVID-19. On a donc fait appel à une agence et on a mis en place 4 workshops sur différents sujets : « Le remote working », « Qu’est-ce qu’on peut faire en termes de logistique dans les bureaux? », « Quelle est la valeur ajoutée de revenir au bureau ? », etc.

800 personnes ont participé à ces workshops. Elles ont pu y donner leurs impressions mais également partager leur propositions vis-à-vis du management. Ça a eu beaucoup de succès et un impact assez positif. On va maintenant présenter les résultats au CEO. Et sur base de ça, on va faire des workshops afin de présenter les résultats et une nouvelle guidance à partir du 1er janvier.

Ce sont tous ces éléments qui nous ont permis de remettre du lien avec les personnes et également de les impliquer dans le futur.

Quelles valeurs ont guidé vos comportements ?

Il y a une valeur qui est particulièrement ressortie dans différentes équipes : le « caring ». Je pense que, vraiment, on a essayé de faire au maximum. Que ce soit pour les personnes qui étaient obligées d’être sur site, que pour les autres personnes. Parce que dans les deux cas ce n’est pas une situation facile, puisque c’est un changement radical.

Comment les collaborateurs ont-ils perçu vos actions ?

Je pense que les mieux placés pour répondre à cette question sont les employés eux-mêmes.

Concernant les personnes qui ont dû aller travailler sur site, les feedbacks qu’ont a reçu montrent qu’ils considèrent que nous avons vraiment fait le maximum. Je pense que leur situation était parfois un peu plus compliquée mais nous étions soumis aux mêmes contraintes que tout le monde, que les hôpitaux, … avec par exemple le problème du manque de masque.

Concernant le télétravail, là aussi je pense que, selon les échanges et les feedbacks que nous avons reçus des différents workshops, la réalité était que les gens étaient satisfaits des mesures qui avaient été prises.

On a également lancé une enquête auprès des personnes qui étaient dans les bâtiments et même les ouvriers mais le taux de réponse n’a pas été extraordinaire (environ 20% de réponses). Mais globalement, les personnes pensaient qu’on avait très bien communiqué, qu’on avait communiqué à temps, que ça avait bien suivi et qu’il y avait eu un super support. Les résultats de l’enquête étaient donc globalement positifs par rapport à la façon dont nous avons géré cette crise. Avec des choses à améliorer, mais comme toujours.

Quel est votre ressenti personnel par rapport à la gestion de cette crise ?

Alors, est-ce qu’on a été parfaits ? Probablement pas. Parce que je pense que personne n’a pu être parfait dans cette situation-là. Parce qu’on a appris en marchant. Mais l’important est que quand on a fait des erreurs, on les a corrigées directement. Et ça, tout le monde l’a constaté.

Un grand merci Christine pour votre témoignage et votre partage d’expérience !

Christine Marchal, DRH et responsable de la gestion de la crise du Covid chez Engie