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Mon entreprise face au covid #4 Isabelle D’Haeninck – DRH chez Crelan

Dans ce quatrième article de la série « Mon entreprise face au Covid », Isabelle D’Haeninck revient sur la gestion de son entreprise face à la crise du COVID-19.

Qui êtes-vous ?

Je me présente : Isabelle D’Haeninck. Je travaille depuis 25 ans chez Crelan et, aujourd’hui, je suis responsable du département People and Talent Management.

Quelle gestion humaine a été mise en place face au Covid ?

Dès le début de la crise du coronavirus, nous avons particulièrement veillé à soigner la communication. Sans attendre, nous avons pris et communiqué quelques mesures importantes, toujours en concertation avec nos partenaires sociaux.

Nous sommes passés très rapidement au télétravail, avant même qu’il soit obligatoire et devienne la norme. Ce basculement n’a pas été simple à gérer, mais nous y sommes parvenus. Et nous tenons à souligner à cet égard que les collaborateurs ont énormément apprécié de pouvoir travailler à distance et en toute sécurité.

Nous avons également fourni des masques. Nous avons passé une grosse commande très rapidement. D’une part, pour le travail au bureau. Et d’autre part, pour un usage privé, en guise de petit cadeau et de remerciement pour l’engagement sans faille que notre personnel manifeste durant cette crise.

Quelles valeurs avez-vous développé auprès de vos employés (durant le Covid) ?

Crelan est une banque coopérative. Cette spécificité se reflète dans les valeurs que nous portons tant en interne qu’à l’extérieur, notamment à l’égard de nos clients. Nos valeurs coopératives sont la solidarité, la personnalisation, le respect et la responsabilité. Et nous les avons intégrées également dans notre politique de crise et notre fonctionnement pendant cette période inédite. Ainsi, nous avons avant tout fait preuve de responsabilité. En ces temps exceptionnels, il est crucial de mener une politique responsable en privilégiant la sécurité. Il nous importait de prendre soin des uns et des autres, mais également de prêter particulièrement attention à nos clients. 

Dans notre gestion de crise du Covid, nous avons également mis l’accent sur une deuxième valeur : l’approche personnalisée. Nous avons donc mené une communication personnalisée à chaque moment de la crise. La direction de Crelan s’est également adressée, par vidéo, à tous les collaborateurs pour les remercier personnellement de leur engagement particulier durant cette crise.

Forts de notre slogan « Ensemble contre le coronavirus, ensemble en travaillant différemment, ensemble nous sommes Crelan », nous avons lancé plusieurs initiatives visant à renforcer la solidarité entre les collaborateurs.

Ainsi, nous avons mis en place, par le biais d’un webinaire interactif, un parcours de leadership destiné à nos 80 dirigeants. Nous y avons mis l’accent sur les compétences nécessaires pour diriger les collaborateurs à distance. Trois aspects étaient importants à cet égard : la concentration, l’indulgence et la résilience. La concentration est essentielle lorsqu’on travaille à distance. Pour l’assurer, de bonnes règles sont indispensables, tout comme s’accorder sur de bons objectifs. Ce qui importe n’est pas de savoir quand, comment et où une personne travaille, mais de s’assurer de la qualité du résultat. Et nos managers ont vite constaté qu’ils avaient tout intérêt à laisser à leurs collaborateurs davantage de marge de manœuvre et de possibilités pour organiser eux-mêmes leurs tâches. Nous avons réussi du même coup à accroître l’autonomie, la flexibilité et la créativité de tous.

Enfin, nous avons veillé également à mener une politique respectueuse. En réalité, du jour au lendemain, nous sommes passés du « work out of office » au « work at home ». Certes, Crelan avait déjà quelque expérience en la matière. Avant la crise du Covid, nous avions déjà mis en œuvre une politique de télétravail. Un collaborateur sur deux avait ainsi pris l’habitude, de temps en temps ou régulièrement, de travailler à distance. Mais, pour l’autre moitié de nos collaborateurs, c’est une toute nouvelle expérience de travail qui s’est présentée à eux. Et puis, de toute façon, personne n’avait encore jamais travaillé à temps plein à domicile.

Cette situation était encore plus délicate pour certains employés en particulier (on pense par exemple aux personnes ayant des enfants). Comment avez-vous géré ce problème ?

Pour les jeunes parents, cela n’avait effectivement rien d’évident de combiner un travail à temps plein et leur rôle de maman ou papa. Nous avons donc joué la carte de la flexibilité pour aider au mieux tous nos collaborateurs. Ce soutien a pris la forme d’un toolbox, riche en conseils technologiques, mais aussi en trucs et astuces pour créer un environnement de travail optimal sur le plan de l’ergonomie et de la santé. Ces dimensions étaient également importantes à nos yeux.

Parce que cette crise nous a placés également devant un défi supplémentaire : comment opérer une distinction claire entre l’activité professionnelle et la vie privée ? Pour nous aider à le relever, nous avons organisé un défi intitulé « Switch on, switch off ». Nous avons réalisé nous-mêmes une petite vidéo pour montrer aux collaborateurs comment se mettre en mode travail. Et nous avons préféré vous le laisser déterminer vous-même en posant cette question : « Comment vous mettez-vous en mode travail ? ». Nous avons ainsi incité les collaborateurs à réaliser eux-mêmes une petite vidéo ou une photo, avec à la clé, un prix pour les plus chouettes envois.

Pensez-vous que votre gestion a eu une influence sur la manière dont ils perçoivent leur entreprise ?

Nous avons également mené une enquête pour sonder les collaborateurs sur la manière dont nous avons géré cette crise. Les résultats de cette enquête ont été très encourageants. Pas moins de 97 % des participants ont répondu que Crelan avait bien géré cette crise, en réussissant à concilier deux impératifs : assurer tout à la fois la sécurité des collaborateurs et la continuité de l’entreprise. 90 % ont indiqué également avoir apprécié la communication, qui les a aidés également à préserver leur bien-être, leur motivation et leur productivité.

Cela a amélioré certains points chez les employés ? Lesquels ? Votre marque employeur ?

Avoir été contraints, du jour au lendemain, à travailler à distance a insufflé une nouvelle dynamique dans notre leadership. Les managers n’avaient pas d’autre choix que de coacher leurs collaborateurs d’une autre manière. Ils devaient s’assurer de la qualité du résultat et non pas superviser quand, comment et où travaillaient leurs collaborateurs. Cette nouvelle approche a accru l’autonomie, la flexibilité et la créativité.

85 % des collaborateurs indiquent également qu’après la crise, ils aimeraient travailler également plus souvent à domicile. Et 90 % déclarent souhaiter bénéficier de plus de flexibilité au travail. Il nous incombe donc à présent de maintenir ce niveau accru d’autonomie. Cette volonté a amené Crelan à démarrer un projet intitulé « New way of working » qui vise à tout réexaminer à la loupe : le télétravail, le lieu de travail, mais également la manière de travailler, le leadership, la responsabilisation… Nous allons tout passer en revue. Le temps est venu en effet de tirer les enseignements de cette crise et d’ancrer cette nouvelle dynamique dans la politique du personnel que nous mènerons à l’avenir.

Un grand merci à Isabelle pour votre témoignage et votre partage d’expérience !

Isabelle D'Haeninck s'est occupée de la gestion de la crise du Covid pour son entreprise Crelan.