avenir des RH

Retour à « l’anormale » ?

A-t-on vraiment besoin de retourner au bureau ?  Après ces multiples phases de confinement, c’est la question que se posent nombre de salariés devenus entre-temps des télétravailleurs. Et la réponse diffère selon que la découverte du travail à la maison a été une expérience positive ou une épreuve plus difficile à vivre pour certains.  Pour les nouveaux adeptes du « home-office »,  le télétravail a été vécu comme une amélioration du quotidien : maîtrise de son emploi du temps,  moins de temps passé dans les transports, davantage d’autonomie ; les points positifs sont nombreux. 

deconfinement

Quant à ceux qui ont mal vécu ces derniers mois d’isolation forcée, les craintes d’un retour brutal en mode présentiel peuvent – paradoxalement – générer des angoisses.

Les entreprises se retrouvent devant un défi de taille, organiser un retour progressif et logique « au bureau » mais en ayant affaire avec des salariés  dont les comportements et les attentes -notamment ceux induits par le télétravail – ont été chamboulés par la crise de la COVID.

Un retour à la normale calqué sur « l’avant » est-il souhaitable ? Ou est-ce que cette période difficile impose aux entreprises de s’interroger sur le sens de la présence au bureau en l’inscrivant dans une réflexion globale  sur l’organisation du travail ?

« On s’en fout on n’y va pas ! »

Pour reprendre à la sauce COVID les paroles de la chanson de Bénabar , « On s’en fout on n’y va pas! » : nombreux sont les salariés qui aujourd’hui remettent sérieusement en question le fait de revenir au bureau.  Ces réticences sont motivées par plusieurs raisons :

Angoisse sanitaire

L’anxiété liée au risque sanitaire est bien réelle. Certes, dans de nombreuses villes,  l’épidémie semble être derrière nous, mais la crainte des contacts rapprochés dans les transports ou sur l’open-space est présente chez de nombreux cadres ou employés.  « Ramener le virus » à la maison fait partie des peurs du quotidien chez 62% des cadres.

Nouveaux rôles de parents

De nouvelles routines de vie se sont mises en place et beaucoup de salariés ont au final constaté une amélioration de leur qualité de vie professionnelle et personnelle. Ils sont plus productifs pendant les heures de travail et plus facilement disponibles pour leurs proches.

L’annulation de certains projets  familiaux comme les vacances ou les activités sportives et la perspective d’un télétravail prolongé ont donné une nouvelle dimension au rôle de certains parents : celui d’être le principal moteur et inspirateur de la cellule familiale.

Loin des yeux…

Enfin, la distance physique entre le bureau et le domicile est peu à peu devenue  une distance psychologique entre un salarié et l’intérêt qu’il porte à son travail .

Pour certains télétravailleurs, le fait de situer le travail dans la sphère privée a eu de eu pour conséquence de désacraliser la place que celui-ci occupait dans leurs vie.  La crise a mis à mal les individus et les collectifs, amenant certains à interroger – pour la première fois – les conditions de leur rapport au travail, aux collègues, au management, à leur employeur, bref au sens de leur vie !

Malgré des connexions haut-débit et des outils collaboratifs efficaces, les liens entre entreprise et salariés sont à risque. Pour les entreprises, l’équilibre entre un retour à la normale et une prise en compte de ce nouveau paradigme n’est pas facile à trouver.

Informer, rassurer

Face à une situation inédite et angoissante, l’erreur serait de laisser ses équipes dans le flou.

Selon une enquête du cabinet Willis Towers Watson, en Europe, 72 % des salariés déclarent ressentir de l’anxiété, même plusieurs mois après le déconfinement.  Cette période a eu un impact énorme sur leur moral. Même si les équipes dirigeantes  – elles aussi atteintes des mêmes symptômes ! – sont occupées à redresser la situation financière d’une entreprise touchée par la crise,  un effort supplémentaire de communication est indispensable pour rassurer sur la situation sans en minimiser la gravité.

Par email, vidéo conférence ou en one-to-one, de manière formelle ou informelle, tous les moyens sont bons pour « surcommuniquer » provisoirement de manière transparente sur la situation que traverse l’entreprise, et sur les modalités (mesures d’hygiène, distance sociale, nouveaux horaires…) d’un retour en entreprise.

Faire preuve d’empathie

Au bout d’un certain temps, tel un adolescent introverti qui s’enferme dans sa chambre par peur d’affronter le monde extérieur, le télétravail apparaît pour certains comme un refuge ou la conquête d’un territoire d’indépendance personnelle, un moyen de rester à l’abri d’une ambiance de travail jugée malsaine ou juste déplaisante.

Imposer un retour strict au bureau ne servirait à rien sans avoir fait la démarche de savoir exactement ce que les salariés ont en tête pour respecter le nouvel équilibre perso/pro qu’ils ont mis du temps à construire. Être à l’écoute, « prendre le pouls » de ses équipes est une étape incontournable pour éviter que des comportements de résistance ne voient le jour et que la situation devienne inextricable pour les managers. 

Un management empathique permet d’alléger le poids du stress dû au confinement. C’est aussi l’occasion de laisser s’exprimer les salariés sur les bonnes pratiques mises en place avec succès  durant le confinement et qui sont peut-être réplicables à plus grande échelle aujourd’hui ?

Trouver un nouvel équilibre

Il faudra s’y faire, la vie d’avant n’est plus, ne sera plus. Plutôt que  de nager à contre-courant, mieux vaut trouver comment s’y adapter avec audace et résolution.

Dans un premier temps, si le télétravail permet à certains de se sentir mieux, pourquoi ne pas effectuer des aménagements en ce sens : souplesse des horaires,  autonomie, organisation centralisée du co-voiturage ou prise en charge d’une partie d’un abonnement à une activité sportive en ligne ;  l’entreprise doit faire preuve de plus de flexibilité et accompagner ses salariés dans cette période de transition.

Organisation hybride ?

C’est aussi une opportunité unique pour les entreprises de repenser l’organisation du travail en fonction de la nouvelle idée que les travailleurs s’en font. Une forme de travail hybride est peut-être en train de naître, à mi-chemin entre le présentiel et le distanciel. 

Quelles sont les activités qui peuvent être réalisées à distance ? Lesquelles nécessitent une présence physique ? Quels sont les outils collaboratifs et les rituels de communication à mettre en place pour garantir l’efficacité et la cohésion des équipes ?

Un mix réfléchi entre télétravail et journées en présentiel permettrait alors  de tirer le meilleur de chaque équipe de travail et de leurs managers en misant sur l’efficacité, la conciliation des rôles,  la richesse du présentiel et l’autonomie du travail à domicile.

Conclusion

La crise du COVID et ses conséquences ont induit des changements importants dans la manière de concevoir notre relation au travail.  C’est une onde de choc qui va bien au-delà de la simple question du travail à domicile . Par effet miroir, elle interroge sans détour et dans l’urgence  la place de l’individu dans une organisation : débat auquel les entreprises sont plus jamais invitées à prendre part.