avenir des RH

Télétravail : coup de blues chez les managers ?

Au début, tout le monde a cru à une « grippette ». Et puis, de confinement en couvre-feu, de distanciation sociale en test PCR, notre vie a changé. Alors que dans certains pays s’esquisse un début de retour à la « normale », (mais ce mot a-t-il encore un sens ?), certaines pratiques se sont ancrées durablement dans nos existences. 

Se faire la bise ou se serrer la main sont des gestes qui, pour nombre d’entre nous, appartiennent au passé. Dans le  monde professionnel, c’est le télétravail qui est devenu la norme dans la totalité des métiers du tertiaire.

Si le travail à distance est souvent décrit par les salariés comme n’ayant que des effets bénéfiques (plus de temps pour soi, moins de transports, plus d’autonomie, plus d’efficacité), on oublie souvent le stress qu’un tel changement de paradigme peut provoquer au sein d’une entreprise.

On néglige en particulier les obstacles auxquels les managers doivent faire face et les tactiques qu’ils mettent en place pour continuer à assurer leur rôle de leader au sein d’équipes géographiquement dispersées.

Les nostalgiques de la machine à café

Manager, stagiaire ou cadre : tout le monde est-il logé à la même enseigne en ce qui concerne le télétravail ? Pas si sûr. Contrairement aux idées reçues, la majorité des managers expriment des réticences et une certaine anxiété par rapport à la mise en place du télétravail sur le long terme. 

Qui l’eut cru ? Le « boss de l’open-space » qui stresse derrière sa webcam le lundi matin en réunion d’équipe ! Si vous êtes dans ce cas, pas de panique, cela peut arriver à tout le monde. 

D’ailleurs, 43 % des responsables d’équipe craignent la généralisation complète du télétravail en 2021, selon une récente étude Malakoff Humanis.

Le télétravail questionne le rôle du manager

Principale raison invoquée : la peur de perdre le contrôle de son équipe et de ne pas savoir comment gérer la fragilité de certains salariés. Ne plus  contrôler ni les horaires ni l’assiduité des membres de son équipe, et ne plus avoir la possibilité de prendre un café de manière informelle avec un collègue en difficulté… C’est comme un col de chemise trop serré : c’est inconfortable et gênant, voire pénible à la longue.

Et puis parfois, le doute s’installe : certains managers se sentent même remis en cause dans leur rôle, de manière philosophique, pourrait-on dire. A-t-on vraiment besoin de moi ? Suis-je encore utile à l’entreprise ? Manager à distance, est-ce vraiment manager ?

Quels peuvent alors être les nouveaux attributs de mon autorité et de mon leadership, et comment repenser notre manière de travailler en tant qu’équipe ? 

Nouvelle donne

« Il faut que tout change pour que rien ne change ». La célèbre réplique du prince de Salina dans le film Le Guépard de Luchino Visconti pourrait devenir celle de nombreux managers. Un vieux monde (celui de l’aristocratie italienne en l’occurrence, dans le film) s’écroule ; il faut faire partie des bâtisseurs du suivant pour ne pas se faire dépasser.

Définir les règles du jeu

La distance brouille et dilue les messages. Au risque de paraître basique et de se répéter, le télétravail impose un management direct et dépouillé avec quelques règles communes fortes (objectifs, horaires, reporting, feedbacks…) qu’il est impossible d’outrepasser. Fixer un cap et s’y tenir, c’est aussi affirmer son leadership, même à distance.

Développer la confiance

Adieu le “command & control”. Une fois qu’une direction claire a été donnée, les responsables d’équipe doivent vite se rendre compte de la véritable signification de l’expression « confiance aveugle ». Il faut lâcher du lest en faisant confiance à ses collaborateurs sans demander de preuves a priori. Seul le résultat compte ; il faut prendre le risque d’attendre la fin du trimestre ou la prochaine visioconférence ! 

Descendre dans l’arène

Cultiver l’esprit d’équipe est d’autant plus important que les coéquipiers sont loin les uns des autres. Pour filer la métaphore sportive, le manager ne doit plus se contenter d’être un entraîneur, c’est à lui de chausser les crampons et d’endosser le maillot du numéro 10 pour distribuer le jeu et permettre à son équipe d’atteindre ses objectifs.

Fixer des objectifs forts et pas toujours chiffrés est une bonne méthode pour y arriver. Mettre à disposition les bons outils collaboratifs ou de reporting et s’assurer que toute l’équipe se les approprie en est une autre.

Et si, au lieu de sans cesse remplacer les réunions du monde d’avant par des visioconférences, l’inverse était utile ? Pourquoi ne pas redonner de la symbolique à certains moments clés de la vie de l’entreprise (lancement de projet, annonce des résultats, etc.) avec des réunions physiques pour lesquelles une présence physique est obligatoire ? 

Gérer les individualités

On a souvent l’impression qu’une visioconférence suffit à se rendre compte de l’ambiance qui règne dans une équipe ou à faire assimiler des messages clés à tous ses membres. Mais le suivi individuel ne doit pas être négligé. 

Certains collaborateurs ont besoin de beaucoup plus de feedbacks que d’autres. D’autres peuvent être en situation de déprime, de solitude ou de détresse psychologique que l’éloignement rend difficile à diagnostiquer. Sans se mettre dans la peau d’un psychologue, le temps que leur accorde leur manager en « one to one » est essentiel et rassurant pour maintenir un lien et rassurer le collaborateur sur l’avenir.

Conclusion

On ne peut pas rendre le manager responsable d’une situation qu’il n’a pas créée. L’essentiel est d’avoir compris que le travail à distance n’est pas une énième invention RH, mais une tendance de fond qui s’apprivoise peu à peu. 

Se pose également la question de savoir si, au-delà de leurs aptitudes naturelles à faire face à des situations nouvelles, les managers doivent désormais être formés à la gestion d’un mode de travail décentralisé pour ne pas devenir malgré eux le maillon faible d’une équipe.

Au-delà du rôle du manager qui se sent parfois déboussolé face à ses devoirs et responsabilités, le télétravail questionne aussi tous les salariés sur la place que le travail occupe dans leurs vies et, pour certains d’entre eux, le degré d’importance qu’ils sont prêts à lui accorder dorénavant.